Digitalisierung im Mittelstand

von Rainer Dandyk, unitcell GmbH, Februar 2015

Die Digitalisierung von Märkten, Wertschöpfungs- und Kommunikations-prozessen und damit von gesamten Geschäftsmodellen wird die Unternehmenslandschaft in den nächsten Jahren weiter deutlich verändern. Die Überlebensfähigkeit von Unternehmen wird zukünftig davon abhängen, wie schnell sich Unternehmen und Geschäftsmodelle auf die Veränderungen einstellen können. Mittelständische Unternehmen unterschätzen häufig die Konsequenzen der Digitalisierung einerseits auf das eigene Geschäftsmodell und andererseits auf die eigene Wettbewerbsfähigkeit durch die Radikalität von markt- und wettbewerblichen Veränderungen.

Nicht alle Unternehmen schaffen die Transformation ihres Geschäftsmodells in die digitale Welt. Prominentes Beispiel dafür ist das amerikanische Unternehmen Kodak. Noch Anfang der 90er Jahre hatte das Unternehmen in den USA einen Marktanteil von 80% bei Fotopapier, Kameras, Chemikalien und Filmentwicklung. Mit dem Siegeszug der Digitalkamera waren alle Kernkompetenzen des Unternehmens obsolet. Im Jahr 2012 musste das Unternehmen Insolvenz anmelden.

Somit schafft die Digitalisierung einerseits ganz neue Märkte. Andererseits betrifft sie jedoch auch fast alle Branchen und alle Unternehmen, weil sie mit Querschnittstechnologien tief in nahezu jeden Geschäftsprozess eingreift. Kunden kommunizieren über digitale Medien und erwarten über diese angesprochen zu werden. Unternehmen vernetzten sich, um miteinander Leistungen auszutauschen.

Der digitale Wandel schreitet unaufhaltsam voran. Dieses zeigt sich auch bei einem Blick auf die geänderten Verhaltensweisen, zum Beispiel im lokalen Handel. Immer mehr Produkte werden heute online über verschiedenste Endgeräte gekauft. Dies gilt mittlerweile selbst für Produkte, die bis vor kurzem noch nicht als onlinefähig galten. Brillen und Kontaktlinsen werden heute beispielsweise erfolgreich über das Internet vertrieben. Der Online-Brillenhändler Mister Spex setzt damit bereits den Markführer Fielmann unter Druck.

In einigen Produkt- und Warengruppen dominiert bereits der Onlinehandel und verdrängt insbesondere die klassischen lokalen Anbieter. Aktuelles, prominentes Beispiel ist die 5.000 Filialen große US-Elektronikkette „Radioshack“, die - unter anderem durch die Verschiebung des Absatzes auf den Onlinemarkt - Insolvenz anmelden musste. In Deutschland wurden im Jahr 2014 schon knapp 67 % aller Bücher online verkauft, bei Unterhaltungselektronik 60,5 % und bei Computern und Zubehör waren es 58,3 %. Bei Bekleidung und Schuhen werden inzwischen über 40 % aller Waren auf diese Weise durch Unternehmen wie z.B. Zalando vertrieben.

 

Die größten Auswirkungen der Digitalisierung erwarten Unternehmen in Deutschland neben dem Handel in den Bereichen Dienstleistung und Verkehr. Über zwei Drittel der Unternehmen halten die Veränderungen für sehr deutlich und einschneidend. Nur ca. 27 % der Unternehmen sehen eher geringe bis keine Wirkung auf das eigene Geschäftsmodell. Etwas anders verhält es sich bei den Unternehmen aus der Industrie, bei denen „nur“ etwa 48 % der Unternehmen deutliche oder sogar disruptive Auswirkungen auf die eigene Branche erwarten.

Diese digitale Transformation erwarten über drei Viertel der mittelständischen Unternehmen in Deutschland und sehen ohne eigene Investitionen in diesem Feld ihre Wettbewerbsfähigkeit in Gefahr. Dennoch ist nur bei jedem zweiten Unternehmen Digitalisierung Bestandteil der Unternehmensstrategie. Für fast die Hälfte der Unternehmen spielt die Digitalisierung der Geschäftsprozesse derzeit sogar noch keine oder nur eine geringe Rolle, was Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage der DZ Bank im Mittelstand aus dem Jahr 2014 aufzeigt.

Daher sollten Unternehmen frühzeitig digitale Strategien entwickeln, um sich entweder rechtzeitig Wettbewerbsvorteile zu sichern oder zumindest den Anschluss zur Konkurrenz nicht zu verlieren. Eine digitale Strategie beschreibt hierbei, wie sich das Geschäftsmodell, auf Basis des digitalen Wandels, auf neuartige Produktions-, Logistik-, Vermarktungs- und Organisationsstrukturen einstellen und anpassen muss. Dabei kommt der Interaktion mit den Kunden und Lieferanten aufgrund von Vernetzung, Transparenz und neuen Vertriebsmöglichkeiten (u.a. soziale Netzwerke) eine besondere Rolle zu. Die zukünftige ganzheitliche Unternehmensdarstellung erfordert somit eine Betrachtung der Digitalisierung über die gesamte Wertschöpfungskette von der Produktentwicklung, über den Einkauf, die Produktion bis hin zum Vertrieb und Kundendienst.

Die folgenden grundsätzlichen Fragen sollte sich dabei jedes Unternehmen stellen:

  • Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die eigene Branche?
  • Welche markt- und wettbewerbsseitigen Risiken und Chancen liegen in der Digitalisierung?
  • Wie verändert der digitale Wandel meine Kunden- und Lieferantenbeziehung?
  • Welche Möglichkeiten jedoch auch Herausforderungen entstehen für meine Mitarbeiter?
  • Wie muss sich meine Organisation an die neue Situation anpassen?
  • Wie muss sich das eigene Geschäftsmodell verändern?
  • Welche Teile der eigenen Wertschöpfung sind von der Digitalisierung betroffen?

Neben der Analyse, Umsetzung und ständigen Anpassung der richtigen Innovationsstrategie hinsichtlich Innovationsgrad, Kundenorientierung, Prozessqualität und Skalierbarkeit, steigt auch die erforderliche Reaktionsgeschwindigkeit mit der das Management ganzheitlich Leitlinien vorzugeben bzw. anzupassen hat. Neben der treffsicheren Interpretation marktlicher Entwicklungen wird die Fähigkeit der Unternehmer- und Managementpersönlichkeiten, das Geschäftsmodell im ständigen „Parallelbetrieb“ von Strategiekonzeption, -umsetzung, -erfolgsmessung und -anpassung zeitnah zu verbessern, immer bedeutsamer für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.

In diesem Zuge gewinnen visionäre Fähigkeiten wie auch die tatsächliche Durchdringung der Organisation mit verbindenden Leitbildern und Werten erheblich an Gewicht. Sie bilden die stabile Basis für die auch durch die Digitalisierung vorgegebene immer rasantere und kontinuierliche Veränderung des Geschäftsmodells.

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