Die Omnichannel-Shopper als Motor des Wandels im Einzelhandel und seiner Lieferanten

von Markus Thiel, unitcell GmbH, Oktober 2015

Wir alle sind inzwischen „Omnichannel-Shopper“. Daher nehmen große Onlinehändler und –handelsplattformen aber auch der stationäre Einzelhandel E-Commerce-Pioniere von beiden Seiten in die Zange. Langfristige Gewinner auf Seiten der stationären Handelsketten werden diejenigen sein, die „stationäres“ und „Online-“ Geschäft symbiotisch betrachten. Dies hat auch erhebliche Auswirkungen auf deren Lieferanten, die damit strategisch gefordert sind, die Umsetzung der oben beschriebenen Strategie mit eigener Kompetenz unterstützen.

In der Symbiose von Online und stationärem Handel liegen neue Chancen auch für Lieferanten.

Als Verbraucher begrüßen wir die zunehmende Bedeutung des Internets als Handelsplattform für nahezu alle Waren, da vieles dort schlichtweg einfacher, schneller und günstiger zu beschaffen ist. Selbst wenn wir hier und da noch mit der Technologie überfordert sind, Vertrauen fassen müssen oder wir Mitleid mit den auf der Artenschutzliste stehenden kleinen Einzelhändlern haben, überwiegen die Vorteile. Wir alle entwickeln uns sukzessive zum „Omnichannel-Shopper“ und suchen Informationen, vergleichen und kaufen online - sogar mobil - oder stationär so, wie es für uns gerade am besten passt.

Erreichen einer neuen Balance zwischen stationärem und Online-Geschäft

Letztendlich ist es also unser Einkaufsverhalten, welches zu einer neuen warengruppenspezifischen Balance zwischen stationärem und internetbasiertem Handel führen wird. Stationäre Handelsformen werden also zunächst auch weiter Marktanteile an den internetbasierten Handel abgeben aber z.B. durch Einkaufserlebnis, Impulskauf und unmittelbare physische Produktverfügbarkeit eine wesentliche Bedeutung im Shopping-Mix des Konsumenten behalten.

Stationäre Einkaufstätten sind längst dabei, der Online-Konkurrenz neue Konzepte entgegenzusetzen, mit denen Sie ihre Wettbewerbsnachteile ausgleichen und am Point of Sale

  • eine breitere und tiefere Information des Kunden ermöglichen,
  • eine bessere spezifische Produktberatung gewährleisten,
  • das Preisrisiko des Kunden (z.B. durch Preisgarantien oder ad-hoc-Internetpreisvergleiche) senken und/oder
  • ihre Sortimente und ihren Service virtuell verbreitern und vertiefen, um alle – auch sehr individuelle – Kundenwünsche optimal bedienen zu können.

Parallel vermarkten sie dabei auch heute schon – vielfach noch organisatorisch getrennt – Ihre Produkte über das Internet und betreiben aufwendiges onlinebezogenes Marketing. Die reinen Onlinehändler oder Marktplätze, wie z.B. Amazon, Rakuten, Baumarktdirekt, Zalando oder eBay, haben schon lange eine Größe und Bedeutung erreicht, die es Ihnen ermöglicht, kleine Onlinespezialisten aus der eigenständigen Wahrnehmung der Konsumenten zu drängen. So werden die Vermarktungschancen der E-Commerce-Pioniere von beiden Seiten in die Zange genommen und sie geraten unter erheblichen Druck.

Langfristige Gewinner dieser Entwicklung auf Seiten der Handelsketten werden diejenigen sein, die die überkommenen Sparten „stationär“ und „online“ nicht mehr „separat“ oder ggf. sogar „in Konkurrenz“ betrachten, sondern denen es gelingt, eine Symbiose zwischen diesen herzustellen und damit Synergien zu schaffen. Dabei geht es nicht nur darum, auf jedem Kanal optimal präsent zu sein, sondern die Kanäle im Sinne der Kundenbedürfnisse zu einer optimalen Kundenreise zu verbinden. Dieses Verständnis ist - abhängig von der akuten wirtschaftlichen Bedrohung der Warengruppe durch das internetbasierte Geschäft - heute in vielen klassischen Handelskonzernen mit stationärem Schwerpunkt fest etabliert.

Neue Herausforderung für die Lieferanten des Handels

Dies hat auch erhebliche Auswirkungen auf die Lieferanten. Denn nun sind auch diese strategisch gefordert, den Handelskonzernen Kompetenzen anzubieten, die diese bei der Umsetzung der oben beschriebenen Strategie unterstützen. Verfügt der Lieferant bereits selbst über Online- und entsprechende Logistik- und Prozesskompetenzen, bietet sich hier nicht nur die Möglichkeit eigenes Umsatzwachstum durch das Bespielen beider Kanäle des Vertriebspartners zu erreichen. Durch symbiotisches Andocken an die Strategie des Händlers bietet sich die Chance eine strategische Bindung im Rahmen dieses Transformationsprozesses zu schaffen.

Auf der Seite der Lieferanten und insbesondere der Mittelständler, die entweder ihre Distribution vornehmlich auf Basis von Push*-Strategien mit Ihren Handelskunden organisieren, oder die bisher nur internetbasiert vermarkteten, steht damit vor allem die Frage im Fokus:

„Welche Auswirkungen hat die zunehmende Online-Bedeutung auf Geschäftsmodelle und Strategien der stationären Vertriebsschienen und wie kann ich von deren Wandel und der ganzen Kundenreise nachhaltig profitieren?“

Hier haben Geschäftsmodelle, die über tiefes Verständnis der Handelskonzerne verfügen und dieses mit nachweislicher Onlinekompetenz kombinieren, strategisch bessere Karten, die neue Lieferantengeneration zu werden, als „Old-School Vertriebskonzepte“ oder die reinen Pioniere des E-Commerce. Dies bestätigen Fallbeispiele aus unserer aktuellen Beratungspraxis.

*Push Strategie: Vertriebskanalorientierter Marketingfokus (Endkundenansprache über Warenpräsenz und Verkaufsförderung)

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